Die Besonderheit des auf Robert S. Kaplan und David P. Norton zurückgehenden Kennzahlensystems der Balanced Scorecard (BCS) ist die ausgewogene Berücksichtigung verschiedener Perspektiven.
Neben der finanziellen Dimension werden nicht-monetäre Ziele aus Sicht der Kunden, der internen Prozesse sowie die Lern- und Wachstumsperspektive in die Betrachtung miteinbezogen. Die letztgenannte Größe wird ebenfalls als Mitarbeiter- und Potenzialperspektive verstanden. Die Ausrichtung des Steuerungsinstruments an den Interessen der verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens hilft dabei, die eindimensionale Orientierung an finanziellen Zielen und den Belangen von Shareholdern zu verhindern. Dies unterstützt die Steuerung der Aktivitäten einer Organisation entlang der unterschiedlichen Zieldimensionen.
Zu definieren sind idealerweise lediglich zwei Kennzahlen pro Dimension. Diese Komplexitätsreduktion erleichtert zudem die wiederholte Erhebung und das Aufzeigen von Verbesserungen im Zeitablauf. Obschon besonders typische Beispiele propagiert werden, ist es von zentraler Bedeutung, die Auswahl an den konkreten Belangen des Unternehmens auszurichten. Ausgangspunkt der Top-Down Betrachtung sind Vision und Strategie. Bei der Beurteilung der potenziellen Kenngrößen bietet es sich an, mit der finanziellen Perspektive zu beginnen. Das vereinfacht es, auf den erforderlichen Kausalzusammenhang der anderen Kennziffern zu achten. Maßnahmen, die zur Verbesserung einer der nicht-finanziellen Kennzahlen beitragen, sollten stets auch einen Einfluss auf eine der monetären Zielgrößen haben. Die Einbindung von Repräsentanten der Dimensionen wie Kunden und Mitarbeiter verstärkt die Akzeptanz der Balanced Scorecard.
