Mit dem Begriff Mitarbeitergespräch verbinden viele Personalleiter leider nicht unbedingt etwas Positives, die meisten Mitarbeiter und Assistenten/innen übrigens auch nicht. Viele assoziieren damit ein krampfhaft geführtes Jahresgespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, vorgegeben von der Personalabteilung, das einmal jährlich möglichst prozesskonform durchzuführen ist als ein Mittel der Personaldiagnostik.
Dabei ist dieses Jahresgespräch im Normalfall verbindlich und genau geregelt, bis wann es stattgefunden haben muss und auch mehr oder weniger was darin besprochen wird.
Ein eigentlich persönliches Gespräch trifft also auf Unternehmensbürokratie oder, wie Prof. Armin Trost es einmal in einem Spiegelinterview formuliert hat:
„Da werden zwei Menschen durch die Vorgaben der Personalabteilung gezwungen, miteinander zu sprechen. Dabei geht es um persönliche Dinge, aber gleichzeitig liegt ein Formular auf dem Tisch, das an die Personalabteilung weitergegeben wird und möglicherweise negative Folgen für den Mitarbeiter hat, sei es beim Gehalt oder bei der Beförderung.“
Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching
Da ist es nicht verwunderlich, dass diese Jahresgespräche häufig als anstrengend, schwierig und manchmal sogar als sinnlos empfunden werden. Verschärft wird die Situation noch dadurch, dass die Gespräche meist Teil des sogenannten Zielvereinbarungsprozesses sind. Druck für beide Seiten und oft genug Druck, der von oben nach unten weitergegeben wird.
Schade, sind Mitarbeiterjahresgespräche doch eigentlich eine Möglichkeit, sich jenseits der operativen Hektik und des Tagesgeschäfts wirklich auszutauschen. Erfolge zu würdigen, gemeinsame Werte zu identifizieren und im Team sinnvolle Ziele festzulegen.
Von der Pflicht – „Mitarbeitergespräch führen“ – zur Kür. Wie?
Tom Peters und Robert Waterman prägten hier den Begriff des „Management by Walking Around“, bei dem der direkte Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeitern einen hohen Stellenwert hat.
Das benötigt eine Vertrauensbasis und diese braucht Zeit.
Der Seminar-Tipp der Akdemie Herkert wird Sie dabei unterstützen: Führungskräfte-Training
→ Zeit nehmen
Führungskraft und Mitarbeiter sollten sich beide genügend Zeit nehmen und das Gespräch im Vorfeld vorbereiten.
→ Gesprächsdauer
Die Dauer hängt vom Anlass ab. Länger als eine Stunde sollte die Ausnahme sein, aber planen Sie genug Zeit ein.
→ Zeitpuffer
Den Termin sollten Sie immer mit Zeitpuffer planen und darauf achten, dass Sie möglichst keine direkt anschließenden Termine haben.
→ Ablenkung vermeiden
Achten Sie darauf, während des Mitarbeitergesprächs nicht gestört zu werden, auch nicht durch unseren Helfer Nr. 1, das Smart Phone.
→ Dialog statt Monolog
Achten Sie darauf, dass Sie beide ausreichend zu Wort kommen.
→ Keine Alibidiskussionen
Wenn Sie eine Entscheidung schon gefällt haben, dann tun Sie im Gespräch nicht so, als ob noch alles offen wäre. Eine solche Alibidiskussion zerstört das Vertrauen.
→ frühzeitige Einladung
Planen Sie die Durchführung des Mitarbeitergesprächs frühzeitig und fragen Sie bei der Einladung, welche Themen Ihre Mitarbeiter einbringen möchten.
→ Um welche Informationen geht es?
Welche Themen wollen Sie ansprechen, welche Informationen weitergeben?
→ Gesprächsablauf
Es ist durchaus sinnvoll, sich zusätzlich zu dem vorgegebenen Standard einen groben Ablauf des Gesprächs vorher zu überlegen. Dieser Ablauf dient als roter Faden, sollte aber locker verlaufen und offenbleiben.
→ Emotionen wahrnehmen
Bei dem Thema „Mitarbeitergespräche führen“ geht es den meisten Führungskräften und auch Mitarbeitern zuallererst um die inhaltlichen Aspekte. Das ist verständlich, halten wir uns doch gerne für rationale Lebewesen. Was dabei gerne vergessen wird: Der Hauptantrieb für menschliche Handlungen sind Emotionen. Schauen Sie Ihrem Gegenüber aufmerksam ins Gesicht und schulen Sie Ihre Wahrnehmung. Mitarbeitergespräche führen bedeutet auch auf körperliche Veränderungen des Gegenübers zu achten. Verändert sich die Mimik, wird sie starrer oder aktiver? Blinzelt der Gesprächspartner mehr als zu beginn, wird er insgesamt „zappelig“? Schleichen sich im Gespräch immer mehr Füllwörter wie, „hm“, „äh“, etc. ein? Das können Anzeichen für ein erhöhtes Stresslevel bei meinem Gegenüber sein.
Wunderbar, denn nun sind sie an einem Punkt angelangt, der dieses Jahresgespräch zu einem absoluten Erfolg machen kann, wenn sie…
→ in Resonanz gehen
Sprechen Sie Emotionen, die Sie wahrnehmen an. Nutzen Sie dafür sogenannte Resonanzaussagen. Beispiel: „Ich habe das Gefühl das Thema Zielvereinbarung belastet sie, gibt es da Themen, die Sie gerne mit mir besprechen wollen?“
Jeder Mitarbeiter ist schließlich anders und so kann sich jedes Jahresgespräch in verschiedene Richtungen entwickeln.
Vielleicht werden Sie mit Frau Müller sehr ausführlich über Visionen, Strategien, Werte und neue Entwicklungen sprechen. Von selbst kommt Frau Müller auf ein Ziel, das in Ihre Vorgabenplanung passt und das Sie umsetzen möchte. Hervorragend!
Bei Herrn Weber geht es dagegen mehr um die persönliche Weiterentwicklung und die Unterstützung, die er dafür braucht. Auch gut!
Je besser Sie Ihre Mitarbeiter kennen, desto besser können Sie sich im Vorfeld darauf vorbereiten.
Schriftliche Notizen können dabei helfen und eine klare erste Struktur für die Führung eines Mitarbeitergesprächs schaffen. Da sich meistens die eigenen Gedanken dabei noch klären ist ein positiver Nebeneffekt.
Was soll alles in diesem Jahresgespräch enthalten sein, damit Sie als Führungskraft und Ihr Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl darauf zurückblicken können?
Eine mögliche Checkliste:
Mit einer guten Vorbereitung wird so aus der gezwungenen Situation – „Mitarbeitergespräch führen“ ein Raum für offene Begegnung.
Also nicht mehr warten, sondern mit Freude starten.
Sie sind bei diesem Thema doch noch etwas verunsichert? Dann ist das Seminar Mitarbeitergespärche souverän führen genau das Richtige für Sie.
