Konstruktives Feedback ist ein wertvolles Werkzeug im Arbeits- und Führungsalltag und kann die Zusammenarbeit stark positiv beeinflussen.

Feedback geben

Feedback geben dient dabei der Regulierung, Steuerung und Formung von Lernprozessen, aber auch zur Rückmeldung an die Führungskraft beziehungsweise an Kollegen und Kolleginnen im Sinne von:

  • Was war gut? Was war nicht hilfreich?
  • Was kann beibehalten werden
  • Welche Veränderungen sollten (wie) vorgenommen werden?

Salopp gesagt hilft Feedback geben somit meinem Gegenüber, an vermeintlichen Schwachpunkten zu wachsen und seine Potentiale bestmöglich zu erkennen und wahrzunehmen.
Feedback teilt meine Wahrnehmung mit und lädt ein, sich darüber auszutauschen. Zudem gibt Feedback Impulse für Veränderung. Es ist in die Zukunft gerichtet und hat eine Weiterentwicklung – ob für die Person oder das Team – im Zielfokus.

Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching
Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching

Kritik üben

Dem gegenüber steht nun die Kritik. Die Grundlage von Kritik ist als erstes eine Bewertung meinerseits zu einer Handlung, Situation oder Person. Ich als Kritikgeber erkenne etwas als falsch für mich oder das Unternehmen an. Dem folgt eine Analyse, die in die Vergangenheit gerichtet ist: Was war der Fehler? Wer hat ihn begangen?

Nach der Analyse folgen im besten Fall klare Vorgaben zur gewünschten Veränderung, im ungünstigsten Fall folgen wohlmeinende Ratschläge. 

„Ratschläge sind auch Schläge.“, sagt ein Zitat aus dem Volksmund, das kurz und knapp erklärt, warum auch gutgemeinte Ratschläge selten auf fruchtbaren Boden fallen.

Kritisieren wir oder geben wir Ratschläge, fühlt sich unser Gegenüber in den meisten Fällen abgewertet und geht in die Verteidigung. Veränderungsimpulse werden vielleicht sogar vermeintlich angenommen, doch meistens nur mit Widerwillen durchgeführt.

Die Gefahr für die Teamentwicklung besteht darin, dass sich eine Kultur des gegenseitigen Beobachtens entwickelt und Fehler nicht mehr als Möglichkeit von Entwicklung und Wachstum gesehen werden. Stattdessen können Fehler anderer als Möglichkeit gesehen werden, die eigene Reputation „aufzupolieren“, indem Kritik fröhlich weitergegeben wird.

Feedback geben – Warum?

Auf den ersten Blick gibt man ein Feedback, um dem Gegenüber Handlungen, Worte oder Situationen bewusst zu machen und so eine Veränderung zu ermöglichen. Doch es gibt einen noch viel spannenderen Grund, warum es für die Personal- und Teamentwicklung hilfreich ist, sich dem Thema Feedback geben unvoreingenommen zu nähern.

Das Johari-Fenster

Das Johari-Fenster wurde 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Es verdeutlicht, auf welchen Ebenen gutes Feedback wirkt.

Johari-Fenster

 

Jeder Mensch, ob Führungskraft oder Mitarbeiter, hat einen Bereich in seinem Auftreten, dem er sich nicht bewusst ist, im Johari-Fenster „Blinder Fleck“ genannt. 

Egal, ob im Coaching oder Arbeitsalltag, hilfreiches Feedback ermöglicht es, diesen „blinden Fleck“ zu verkleinern und im Gegenzug den „öffentlichen Bereich“ zu vergrößern. In diesem Bereich ist unser bewusstes Verhalten verortet. Damit wir ein Verhalten ändern können, muss es uns zunächst bewusst sein.


Ein Beispiel

Eine Mitarbeiterin gibt sich bei Präsentationen immer sehr große Mühe. Die Vorbereitung, der Inhalt und auch die Power Point Folien sind perfekt.
Während der Präsentation neigt sie allerdings dazu, sich häufig in Richtung Leinwand zu drehen und das Füllwort „exakt“ schleicht sich in fast jeden ihrer Sätze ein. 

Wertschätzendes Feedback ermöglicht es der Mitarbeiterin, sich dieser Verhaltensweisen (umdrehen, Füllwort) bewusst zu werden und sie zu verändern.

Der Fokus liegt hier auf dem Begriff „wertschätzend“: Wenn es während des Feedbacks gelingt, dem Gegenüber ein Gefühl von Wertschätzung und Achtung zu vermitteln, wirkt unsere Rückmeldung zusätzlich auf der Ebene des „Geheimen“.

Laut dem Johari-Fenster sind hier unsere geheimen Wünsche und Ängste verankert. Dinge die uns peinlich sind, über die „man“ und auch „frau“ nicht spricht.

Bleiben wir bei unserem Beispiel:

Die Führungskraft führt anschließend mit der Mitarbeiterin ein Feedbackgespräch und lobt dabei die gute Vorbereitung.
Dem Inhalt wird Zustimmung ausgesprochen und es wird wertschätzend auf die „Präsentationspannen“ eingegangen.
Dadurch fühlt sich die Mitarbeiterin ernstgenommen und „gesteht“ ihrer Führungskraft, dass sie trotz der guten Vorbereitung immer sehr unsicher ist, ob sie das Thema auch genau getroffen hat. Zusätzlich „stresst“ es sie, in die sehr reglosen Gesichter ihrer Zuhörer zu blicken.

Sie offenbart sich also und gibt ein „Geheimnis“ preis, wodurch der bewusste, öffentliche Bereich größer wird. So ermöglicht sie der Führungskraft unterstützend und fördernd tätig zu werden, der Boden für Veränderung ist bereitet.

Weitere Techniken, wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und konstruktive Mitarbeitergespräche führen, lernen Sie in unserem zweitägigen Seminar „Führungskräfte-Training: Erfolgreich in Führung“.

Fazit:

  • Feedback ermöglicht Weiterentwicklung durch die Verkleinerung des „blinden Flecks“.
  • Feedback ermöglicht es, blockierende Ängste und Befürchtungen offenzulegen und auszuräumen.

 

Praxistipps für wertschätzendes Feedback

  • Sorgen Sie für eine entspannte Gesprächsatmosphäre (unter vier Augen).

  • Erzwungenes Feedback ist wenig hilfreich. Fragen Sie nach, ob es gerade erwünscht ist. 
    Es gibt Tage, da kann ein Mensch nichts auf- oder annehmen. In diesem Fall kein Bad Hair Day, sondern ein Bad Feedback Day. Sowas kommt vor, wenn Sie es akzeptieren, wird die Bereitschaft steigen sich zukünftigen Rückmeldungen zu öffnen. 

  • Sprechen Sie mit Menschen, nicht über Sie.
    Statt: Ihre Art zu präsentieren…
    Besser: Mir ist bei der letzten Präsentation aufgefallen, dass … 
    Wie sehen Sie die Situation? 

  • Geben Sie zeitnah Feedback.

  • Beschreiben Sie konkret die beobachteten Verhaltensweisen. 

  • Geben Sie lösungsorientierte Hinweise. Was erwarten Sie konkret vom Feedback-Empfänger?

  • Vermeiden Sie Verallgemeinerungen.Was genau haben Sie beobachtet? Bringen Sie wenn möglich ein konkretes Beispiel.

  • Denken Sie daran, dass Feedback positiv und negativ sein sollte.
    Es geht nicht darum, Negatives „wegzuloben“. Seien Sie unterstützend ehrlich.Wenn Sie auf persönlicher Ebene verärgert sind, dann formulieren Sie das in einer Ich-Botschaft: „Der Vorfall XY bei der letzten Besprechung hat mich irritiert/verärgert. Ich hatte das Gefühl…. Ich hätte gebraucht…. Ich wünsche mir für die nächste Besprechung…“

  • Geben Sie Ihr Feedback wertschätzend.
    Was war gut? Welche Kompetenzen haben Sie wahrgenommen, bzw. erlebt?
    Von was würden Sie gerne noch mehr „sehen“, oder erleben?
    Mal angenommen, es gäbe eine Wiederholung der Präsentation: Was wäre anders, wenn Sie mehr oder weniger von xy machen würden?

  • Geben Sie ein ehrliches Lob! Beziehen Sie sich dabei nicht auf ein Gesamtverhalten, sondern loben Sie detailliert.

 

Feedback annehmen

  • Hören Sie aktiv zu, ohne sich zu rechtfertigen und ohne sich zu verteidigen.

  • Bitten Sie bei Unklarheiten um eine genaue Erklärung.

  • Lassen Sie Ihr Gegenüber ausreden.

  • Fassen Sie zusammen, was bei Ihnen wie ankommt.

  • Bedanken Sie sich für die ehrliche Rückmeldung.

  • Denken Sie immer daran: Feedback bezieht sich auf ein Verhalten, nicht auf Sie als Person.

 

Feedback geben ist ein Prozess, der es ermöglicht Team- und Mitarbeiterentwicklung auf eine effektive und konstruktive Ebene zu bringen.
Bedenken Sie: Erfolg ist das Ergebnis von Erfahrung. Erfahrungen sind das Ergebnis von Versuch und Irrtum. Und Feedback ist der „Erntehelfer“ für möglichst viele Erfahrungen. Also sammeln Sie los!

Wie Sie richtiges Feedback geben, zeigen Ihnen Experten auch in unseren Seminaren für Führungskräfte

Eindrücke vom Intensiv-Seminar 08. – 09.11.2018 in München

Die Teilnehmer sind eine bunt gemischte Gruppe aus den unterschiedlichsten Branchen, Vorkenntnissen und Führungserfahrung. Schnell wird klar: Obwohl unsere Berufe kaum unterschiedlicher sein könnten, stehen wir alle vor ähnlichen Herausforderungen und Problemstellungen – das schweißt uns schnell zusammen.

Die in der Rolle „mit dem kleinen Führungshut“

Wir erfahren, wie wichtig es ist, dass der (eigene) Vorgesetzte dem Projektleiter zu Beginn im Beisein des künftigen Projektteams „den Hut aufsetzt“. Auch wenn es sich hierbei in der Praxis nur um einen knappen, einleitenden Satz handeln kann, merken wir, wie hilfreich diese kleine Handlung für die Akzeptanz sein kann.

An zwei intensiven Tagen lernen wir sowohl die Theorie als auch hilfreiche Praxis- und Umsetzungstipps kennen. Die Theorie überschneidet sich Großteiles mit den „klassischen Führungskräftetrainings“, denn auch als Projektleiter ohne Weisungsbefugnis trägt situatives und typgerechtes Führen maßgeblich zum Projekterfolg bei. Hierfür gibt es die unterschiedlichsten Herangehensweisen. So lernen wir, Reifegrade von Mitarbeitern zu bestimmen und erfahren, wie wir künftig situativ reagieren können. Darüber hinaus erkennen wir, wie wichtig Feedback und Nachfassen für den Erfolg eines Vorhabens ist. Was das in der Praxis konkret bedeutet, erfahren und besprechen wir an Beispielen.

Einige der kompliziertesten Fragestellung in der Position ohne Direktive sind:

  • Wie erreiche ich es, dass Leistung, an die ich bereits mehrmals erinnern musste, doch noch erbracht wird?
  • Wie kann ich Kollegen und Mitarbeiter motivieren, sodass sie selbst Ideen einbringen und Lösungen vorschlagen?
  • Wie gebe ich wertschätzendes und konstruktives Feedback?
  • Oder: Wie gehe ich mit schwierigen Situationen um?

Darüber hinaus erfahren wir, wie wichtig es ist, dass bei Projekten auch typgerecht geführt wird. Denn jeder hat individuelle Bedürfnisse wie Lob, Netzwerken oder „einfach nur gehört werden“. Zum Abschluss erhalten wir eine persönliche Typenbestimmung durch den Referenten. Wir nehmen zahlreiche Tipps und Formulierungen mit auf den Weg, die wir nun in der Praxis einsetzen können.

Wir wünschen viel Erfolg bei der Umsetzung und weiterhin erfolgreiche Projekte!

Sie haben das Seminar "Führen ohne Vorgesetztenfunktion" verpasst? Das ist kein Problem! Auch 2019 veranstalten wir wieder deutschlandweit.

Julia Blome
Produktmanagement

Die Anforderungen an Ausbilder steigen: Immer häufiger gehören neben Motivation und fachlicher Wissensvermittlung auch erzieherische Aufgaben wie Konfliktgespräche wegen Unpünktlichkeit, mangelndem Respekt oder permanentem Duzen zu dem Job eines Ausbilders. In solchen Fällen muss souverän reagiert werden, um größere Konflikte oder schlimmstenfalls Ausbildungsabbrüche zu vermeiden.

Mit dem Begriff Mitarbeitergespräch verbinden viele Personalleiter leider nicht unbedingt etwas Positives, die meisten Mitarbeiter und Assistenten/innen übrigens auch nicht. Viele assoziieren damit ein krampfhaft geführtes Jahresgespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, vorgegeben von der Personalabteilung, das einmal jährlich möglichst prozesskonform durchzuführen ist als ein Mittel der Personaldiagnostik.

Dabei ist dieses Jahresgespräch im Normalfall verbindlich und genau geregelt, bis wann es stattgefunden haben muss und auch mehr oder weniger was darin besprochen wird.

Ein eigentlich persönliches Gespräch trifft also auf Unternehmensbürokratie oder, wie Prof. Armin Trost es einmal in einem Spiegelinterview formuliert hat:

„Da werden zwei Menschen durch die Vorgaben der Personalabteilung gezwungen, miteinander zu sprechen. Dabei geht es um persönliche Dinge, aber gleichzeitig liegt ein Formular auf dem Tisch, das an die Personalabteilung weitergegeben wird und möglicherweise negative Folgen für den Mitarbeiter hat, sei es beim Gehalt oder bei der Beförderung.“

Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching
Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching

Da ist es nicht verwunderlich, dass diese Jahresgespräche häufig als anstrengend, schwierig und manchmal sogar als sinnlos empfunden werden. Verschärft wird die Situation noch dadurch, dass die Gespräche meist Teil des sogenannten Zielvereinbarungsprozesses sind. Druck für beide Seiten und oft genug Druck, der von oben nach unten weitergegeben wird.

Schade, sind Mitarbeiterjahresgespräche doch eigentlich eine Möglichkeit, sich jenseits der operativen Hektik und des Tagesgeschäfts wirklich auszutauschen. Erfolge zu würdigen, gemeinsame Werte zu identifizieren und im Team sinnvolle Ziele festzulegen.

Von der Pflicht – „Mitarbeitergespräch führen“ – zur Kür. Wie?

  • Schaffen Sie, unabhängig vom Mitarbeitergespräch, eine kommunikationsfreundliche Atmosphäre in Ihrem Team: Tauschen sie sich möglichst häufig ungezwungen mit Ihren Mitarbeitern aus. Nehmen Sie sich die Zeit, regelmäßig einen Rundgang zu machen, um ins Gespräch zu kommen. Und wenn Ihre Mitarbeiter nicht vor Ort sind, dann gewöhnen Sie sich an, regelmäßig zu telefonieren – auch wenn es nicht immer einen konkreten Anlass gibt. So bleiben Sie auf dem Laufenden und für Ihre Mitarbeiter wird die „Hürde“ vom informellen zum formellen Austausch kleiner.

Tom Peters und Robert Waterman prägten hier den Begriff des „Management by Walking Around“, bei dem der direkte Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeitern einen hohen Stellenwert hat.

  • Bereiten Sie sich auf die kommenden Jahresgespräche vor, denn es geht in diesen Gesprächen nicht um das Tagesgeschäft, sondern um Orientierung und wesentliche Entscheidungen. Häufig auch um Persönliches.

Das benötigt eine Vertrauensbasis und diese braucht Zeit.

Der Seminar-Tipp der Akdemie Herkert wird Sie dabei unterstützen: Führungskräfte-Training

Mitarbeiterjahresgespräche führen – eine runde Sache:

→ Zeit nehmen

Führungskraft und Mitarbeiter sollten sich beide genügend Zeit nehmen und das Gespräch im Vorfeld vorbereiten.

→ Gesprächsdauer

Die Dauer hängt vom Anlass ab. Länger als eine Stunde sollte die Ausnahme sein, aber planen Sie genug Zeit ein.

→ Zeitpuffer

Den Termin sollten Sie immer mit Zeitpuffer planen und darauf achten, dass Sie möglichst keine direkt anschließenden Termine haben.

→ Ablenkung vermeiden

Achten Sie darauf, während des Mitarbeitergesprächs nicht gestört zu werden, auch nicht durch unseren Helfer Nr. 1, das Smart Phone.

→ Dialog statt Monolog

Achten Sie darauf, dass Sie beide ausreichend zu Wort kommen.

→ Keine Alibidiskussionen

Wenn Sie eine Entscheidung schon gefällt haben, dann tun Sie im Gespräch nicht so, als ob noch alles offen wäre. Eine solche Alibidiskussion zerstört das Vertrauen.

frühzeitige Einladung

Planen Sie die Durchführung des Mitarbeitergesprächs frühzeitig und fragen Sie bei der Einladung, welche Themen Ihre Mitarbeiter einbringen möchten.

Um welche Informationen geht es?

Welche Themen wollen Sie ansprechen, welche Informationen weitergeben?

Gesprächsablauf

Es ist durchaus sinnvoll, sich zusätzlich zu dem vorgegebenen Standard einen groben Ablauf des Gesprächs vorher zu überlegen. Dieser Ablauf dient als roter Faden, sollte aber locker verlaufen und offenbleiben.

Emotionen wahrnehmen

Bei dem Thema „Mitarbeitergespräche führen“ geht es den meisten Führungskräften und auch Mitarbeitern zuallererst um die inhaltlichen Aspekte. Das ist verständlich, halten wir uns doch gerne für rationale Lebewesen. Was dabei gerne vergessen wird: Der Hauptantrieb für menschliche Handlungen sind Emotionen. Schauen Sie Ihrem Gegenüber aufmerksam ins Gesicht und schulen Sie Ihre Wahrnehmung. Mitarbeitergespräche führen bedeutet auch auf körperliche Veränderungen des Gegenübers zu achten. Verändert sich die Mimik, wird sie starrer oder aktiver? Blinzelt der Gesprächspartner mehr als zu beginn, wird er insgesamt „zappelig“? Schleichen sich im Gespräch immer mehr Füllwörter wie, „hm“, „äh“, etc. ein? Das können Anzeichen für ein erhöhtes Stresslevel bei meinem Gegenüber sein.

 Wunderbar, denn nun sind sie an einem Punkt angelangt, der dieses Jahresgespräch zu einem absoluten Erfolg machen kann, wenn sie…

in Resonanz gehen

Sprechen Sie Emotionen, die Sie wahrnehmen an. Nutzen Sie dafür sogenannte Resonanzaussagen. Beispiel: „Ich habe das Gefühl das Thema Zielvereinbarung belastet sie, gibt es da Themen, die Sie gerne mit mir besprechen wollen?“

Jeder Mitarbeiter ist schließlich anders und so kann sich jedes Jahresgespräch in verschiedene Richtungen entwickeln.

Mitarbeitergespräche führen – zwei mögliche Verläufe

Vielleicht werden Sie mit Frau Müller sehr ausführlich über Visionen, Strategien, Werte und neue Entwicklungen sprechen. Von selbst kommt Frau Müller auf ein Ziel, das in Ihre Vorgabenplanung passt und das Sie umsetzen möchte. Hervorragend!

Bei Herrn Weber geht es dagegen mehr um die persönliche Weiterentwicklung und die Unterstützung, die er dafür braucht. Auch gut!

Je besser Sie Ihre Mitarbeiter kennen, desto besser können Sie sich im Vorfeld darauf vorbereiten.

Schriftliche Notizen können dabei helfen und eine klare erste Struktur für die Führung eines Mitarbeitergesprächs schaffen. Da sich meistens die eigenen Gedanken dabei noch klären ist ein positiver Nebeneffekt.

Was soll alles in diesem Jahresgespräch enthalten sein, damit Sie als Führungskraft und Ihr Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl darauf zurückblicken können?

Eine mögliche Checkliste:

  1. Um was geht es?
    Welche Themen wollen Sie ansprechen?
  1. Informationsstand
    Habe ich alle notwendigen Informationen und Fakten um das Mitarbeitergespräch zu führen?
  1. Ziel des Gesprächs?
    Was soll nach dem Jahresgespräch anders sein? Was wäre mein Minimalziel?
  1. Wie ist die Beziehung zum Mitarbeiter?
    Wie verliefen frühere Jahresgespräche?
  1. Stärken des Mitarbeiters?
    Was schätzen Sie an ihm? Was macht er besonders gut?
  1. Wie ist seine persönliche Situation?
    Mögliche gesundheitliche oder familiäre Probleme?
  1. Welche Konflikte können im Gespräch hochkommen?
    Welche Ziele verfolgt der Mitarbeiter? Welche Gemeinsamkeiten, welche Unterschiede gibt es?
  1. Eskalation/Konsequenzen
    Wenn es keine Einigkeit gibt, habe ich Konsequenzen? Wenn ja, welche? Möchte ich diese einsetzen? Ab welchem Punkt?

Mit einer guten Vorbereitung wird so aus der gezwungenen Situation – „Mitarbeitergespräch führen“ ein Raum für offene Begegnung.

Also nicht mehr warten, sondern mit Freude starten.

Sie sind bei diesem Thema doch noch etwas verunsichert? Dann ist das Seminar Mitarbeitergespärche souverän führen genau das Richtige für Sie. 

 

Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Was wird von mir als Führungskraft zum Thema Motivation erwartet? Entsteht Motivation durch „andauerndes Loben“, oder doch eher durch ein Deutlichmachen von Sanktionsmöglichkeiten?

Fragen über Fragen. Ist Mitarbeitermotivation also ein kompliziertes Thema?

Nein, ist es nicht. Die eigentliche Kunst besteht aber darin, Mitarbeiter nicht zu demotivieren.

Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching
Autorin: Michaela Diesch, blickReich GbR, Referentin für Systemische Beratung und Coaching

Wie entsteht Motivation?

Es gibt unzählige Studien und psychologische Modelle dazu, warum Menschen motiviert sind, bestimmte Dinge zu tun, oder eben nicht zu tun.

Die Maslow-Pyramide ist vielleicht einigen ein Begriff, oder das Konzept der „Fünf Quellen der Motivation“ (von John Barbuto und Richard Scholl). Wenn man sich durch diverse Publikationen arbeitet, sind einige Kern- und Überschneidungspunkte der verschiedenen Theorien erkennbar.

Zum einen speist sich menschliche Motivation aus zwei großen Hauptquellen: Der intrinsischen und der extrinsischen Quelle.

Intrinsische Motivationsquellen sind:

  • Motivation aus der Aufgabe – „Die Arbeit/Aufgabe an sich macht Spaß“
  • Motivation aus der Person – „Man kann mit seinen persönlichen Werten und an seinen persönlichen Zielen arbeiten“

Extrinsische Motivationsquellen sind:

  • Motivation durch (materiellem) Anreiz – Einkommen, Dienstwagen, Status
  • Motivation durch das Umfeld – Anerkennung, Lob, Auszeichnungen

Zum anderen beruht Motivation auf der Befriedigung von bestimmten Grundbedürfnissen des Menschen. Die zwei amerikanische Psychologen Edward L. Deci und Richard M. Ryan haben dazu ihre Selbstbestimmungstheorie formuliert (Self-Determination Theory, SDT).

Dabei nennen sie drei psychische Grundbedürfnisse, die jeder Mensch hat:

  • Bedürfnis nach Kompetenz (effectancy)
  • Bedürfnis nach Autonomie/Selbstbestimmung (autonomy)
  • Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit (affiliation)

Insbesondere die Bedürfnisse nach Kompetenz und Autonomie können, wenn sie erkannt und erfüllt werden, zu einer intrinsischen Motivationsquelle werden. Denn aus der Erfüllung dieser beiden Bedürfnisse heraus, lernen schon Kinder ganz viele Dinge von selbst. Das alleinige Tun ist bereits Belohnung genug.

Motivation ist also ein Gut, oder nennen wir es „Pflänzchen“, das von selbst wächst, wenn das Umfeld und die Umstände das Wachstum zulassen.

Glyphosat gegen „wuchernde Mitarbeitermotivation“

Manchmal ist es leichter zuerst einen Blick auf die Dont´s zu werfen, bevor man sich der To-Do-Liste widmet. Wie kann man das „Pflänzchen“ Mitarbeitermotivation als Vorgesetzter beziehungsweise als Unternehmen also mit absoluter Sicherheit zum Verdorren bringen?

  • Geben Sie wenn möglich unklare Anweisungen, je doppeldeutiger desto besser.

  • Fordern Sie möglichst viel, ohne die dafür notwendigen Mittel zur Verfügung zu stellen.

  • Kontrollieren Sie die Aufgabendurchführung Ihrer Mitarbeiter permanent und geben Sie möglichst wenig Raum für Eigeninitiative

  • Erklären Sie möglichst häufig, dass die Aufgabe des Mitarbeiters ohnehin unbedeutend ist.

  • Loben Sie möglichst selten

  • Behandeln Sie Ihre Teammitglieder möglichst ungleich

  • Holen Sie für sich als Führungskraft viele Sonderkonditionen heraus, von denen Ihre Mitarbeiter natürlich nicht profitieren.

  • Nun noch ein bisschen schwarzsehen für die Zukunft des Unternehmens, oder verdeutlichen, dass man selbst allein aus seinem vorbildlichen Pflichtgefühl heraus Motivation für die täglichen Aufgaben findet.

Schon ist es fertig, das Glyphosat für die Mitarbeitermotivation!

Alles übertrieben? Zugegeben – ein bisschen. Doch in jeder Übertreibung findet sich ein Körnchen Wahrheit. Und ist es nicht auch eine schöne Vorstellung, dass Mitarbeitermotivation eben nicht dem Esel-Karotten-Bild folgt?

Mitarbeitermotivation – Wie?

Wenn wir bei dem Bild vom Esel mit der Karotte bleiben, fällt Geld zu Motivationszwecken flach. Denn natürlich sollte jeder Mitarbeiter leistungsgerecht bezahlt werden und natürlich freut sich auch jeder Mitarbeiter über eine Gehaltserhöhung. Aber wenn die restlichen Faktoren die Mitarbeitermotivation nicht erhalten, wird der monetäre Aspekt zu geringe Motivation nicht ausgleichen.

Auch die Angst vor Sanktionen ist nur ein bedingt nützliches Instrument. Zu schnell tritt ein Gewöhnungseffekt ein, der zu einem gedanklichen – und demotivierenden – „Na dann kündigt mir halt“ führen kann.

Sie sind gerade erst Team- oder Projektleiter geworden und wollen Ihre Position optimal ausfüllen, in dem Sie Ihre Mitarbeiter richtig motivieren? Dann besuchen Sie doch unser Seminar „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“, in dem Sie unter anderem lernen, wie Sie Mitarbeiter motivieren Spitzenleistungen zu bringen!

Umsetzungstipps – Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren

Es gibt mehrere Faktoren die sehr hilfreich sind, wenn es darum geht, als Vorgesetzter die Mitarbeitermotivation zu erhalten.

Die folgenden basieren auf den Erkenntnissen von Dr. Dobler und seinem Team. 

Zitat Dr. Dobler:

„Menschen wollen wissen Wozu, dann ertragen sie auch das Wie.“

 

1. Bedeutsamkeit

Menschen ist es wichtig, dass ihre Tätigkeit auch eine Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg hat. Diese Bedeutung muss nicht riesig sein, aber ersichtlich.
Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter warum seine Tätigkeit wichtig ist. Gerade bei unbeliebten Aufgaben ist es noch wichtiger auf die Bedeutung und das anvisierte Ziel zu verweisen.

2. Tätigkeitswirkung

Mitarbeiter bzw. Menschen allgemein wollen eine Wirkung durch ihr Tun erzielen. Eine gemeinschaftliche und realistische Zielentwicklung, die sowohl vom Mitarbeiter als auch von der Führungskraft getragen wird, kann ein bedeutender Motor für Motivation auf beiden Seiten sein.

3. Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten

Führungskräfte haben Vorbildcharakter, die Kongruenz zwischen Aussage und Handlung des jeweiligen Vorgesetzten hat für die Mitarbeiter eine starke Signalwirkung. Ein kritisches Hinterfragen des eigenen Umgangs mit Anforderungen von „Oben“, Stress und Neueinführungen ist eine unerlässliche Grundlage, um die Motivation bei seinen eigenen Mitarbeitern zu erhalten.

4. Wertschätzung

Wer möchte nicht, dass die eigene Arbeit gesehen und auch wertgeschätzt wird? Regelmäßiges ehrlich gemeintes Lob wäre hier ein Erfolgsfaktor. Das setzt voraus, dass die Führungskraft genau weiß, wer für welchen Erfolg verantwortlich ist und dies auch zum Ausdruck bringt. Dabei ist allerdings wichtig, dass Lob sich auf konkrete Situationen oder Aufgaben beziehen muss. Ein allgemeines „Das haben Sie gut gemacht“ verpufft schnell.

5. Teamklima

Wer als Vorgesetzter in ein gutes Teamklima investiert, durch regelmäßigen moderierten Austausch, Teambuildingmaßnahmen, gemeinsames Mittagessen und gut durchdachter Arbeitsplatzergonomie, der hat einen weiteren Beitrag für das Wachsen der Mitarbeitermotivation geleistet. Denn Mitarbeiter, die sich wohl fühlen, sowohl im Team als auch in ihrer Arbeitsplatzumgebung, werden motivierter und auch stressresistenter an ihre Aufgaben herangehen.

6. Identifikation mit dem Unternehmen

Wenn die Ansichten und Werte des Mitarbeiters mit den Werten des Unternehmens konform gehen, steht einer wachsenden Motivation nichts im Weg. Leider hat sich in manchen Unternehmen eine Kultur eingeschlichen, die den Mitarbeiter nur noch als reinen Dienstleister sieht und nicht als das, was er ist: Die wertvollste Ressource, die ein Unternehmen hat.

Für die Führungskräfte also eine wichtige Frage: Wie ist unsere Unternehmenskultur? Wo muss ich als Vorgesetzter Themen nach oben eskalieren um Mitarbeitern den Raum für Motivation zu schaffen? Wo kann ich „Härten“ durch offene Kommunikation abmildern?

Sie sehen also, die Kunst liegt nicht darin, Mitarbeiter in die Motivation zu bekommen, sondern vielmehr die vorhandene Motivation zu erhalten und auszubauen.

Edgar Pisani drückte das so aus:

„Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der das Verlangen weckt, etwas zu tun.“

Viel Freude dabei!

In den Führungskräfte-Trainings der AKADEMIE HERKERT lernen Sie von erfahrenen Trainern, wie Sie Ihre Mitarbeiter optimal motivieren und führen.

 

Der Wechsel in eine Führungsposition ist kein leichter Schritt. Angehende Führungskräfte müssen von heute auf morgen ohne Anlaufzeit erfolgreich führen. Und sie müssen das nötige Maß an Nähe und Distanz zu ihren ehemaligen Kollegen finden.

Der Wettbewerb wird rauer und zwingt Unternehmen meist zu immer kürzeren Entwicklungszyklen. Daher entspricht ein agiles Herangehen im Projekt- oder Produktmanagement viel eher den heutigen Anforderungen als beispielsweise das Wasserfall-Modell. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen auf SCRUM. Denn es ermöglicht ihnen schnell auf sich verändernde Gegebenheiten zu reagieren und Herausforderungen mit unterschiedlicher Komplexität und Anzahl beteiligter Personen zu meistern.

Was ist SCRUM eigentlich?

1 SCRUM Überblick

 

 

 

 

Viele setzen SCRUM mit Projektmanagement gleich, was aber so nicht stimmt. Stattdessen ist SCRUM ein Rahmenwerk (engl. Framework), das seine Stärken gerade in komplexen Projekten richtig entfalten kann. Das Rahmen- bzw. Regelwerk beschreibt dabei die Herangehensweise und hilft (Projekt-)Teams qualitativ hochwertige Produkte schnell und effizient zu entwickeln.

Ursprünglich entstammt SCRUM der Softwareentwicklung, wird aber inzwischen in fast allen Bereichen des Projekt- und Produktmanagements eingesetzt. Die Grundidee besagt: oft sind Produkte zu komplex um ihre Umsetzung vollumfänglich zu beschreiben. Denn viele Anforderungen und Einflussfaktoren sind zu Beginn unbekannt oder müssen geschätzt werden – hier hilft es kleinere Arbeitspakete zu definieren. Quasi Schritt für Schritt viele gute Zwischenergebnisse zu erreichen, die als Ganzes ein besseres Produkt ergeben.

Leicht zu verstehen – schwer zu meistern

Es sind nur wenige Regeln im SCRUM-Guide beschrieben. Das bietet den Nutzern großen Freiraum, stellt sie gleichzeitig aber auch vor Herausforderungen. Oft berichten Unternehmen, dass sie zunächst nur Teilbereiche von SCRUM nutzen, das würde eben besser zu ihnen und den etablierten Methoden passen. Erfahrungsgemäß scheitert gerade in diesen Unternehmen die Implementierung am häufigsten. Ganz im eigentlichen Sinne des Frameworks hat es sich in der Praxis bewährt, erst auf Grund gewonnener Erfahrungen Veränderungen am Prozess vorzunehmen und SCRUM zunächst im Sinne des SCRUM Guides zu implementieren.

SCRUM-Schulungen bei der AKADEMIE HERKERT

Wie aber sicherstellen, dass die Implementierung von SCRUM im Unternehmen so reibungslos wie möglich passiert? Dieser Herausforderung stellen wir uns zusammen mit unserem Partner mITSM und bieten ab Ende 2018 bundesweit hochwertige Personenzertifizierungen an. Zertifiziert durch den TÜV Süd und akkreditiert durch ITEMO (IT Education Management Organisation) schult mITSM die Teilnehmer praxisorientiert auf Grundlage des SCRUM Guides von Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Nach erfolgreichem Abschluss erhalten die Teilnehmer dann eine europaweit anerkannte Zertifizierung mit dem Qualitätssiegel des TÜV Süd.

Aufbau des Trainings - über die Grundlagen zum SCRUM-Profi

Die Weiterbildung ist dreistufig aufgebaut und schließt jeweils mit einer Abschlussprüfung. Man unterscheidet dabei zwischen SCRUM Foundation- und Professional-Level.

 SCRUM


Bei SCRUM Foundation werden wie es der Name aussagt die Grundlagen agiler Methoden vermittelt. Dazu wird detailliert auf das SCRUM-Framework eingegangen und neben der Theorie in konkreten praktischen Übungen veranschaulicht wie SCRUM anzuwenden ist. Mit diesem Wissen arbeiten die Teilnehmer zukünftig in allen Projekt- und Entwicklungsteams effektiver mit und leisten letztendlich einen größeren Beitrag.

Direkt im Anschluss, oder erst nachdem sie Erfahrungen mit SCRUM in der Praxis gesammelt haben, können die Teilnehmer den Schritt auf den Professional-Level machen.

Projektleiter, Projekt- oder Produktmanager, Teamleiter und Mitarbeiter aus SCRUM-Teams erfahren bei SCRUM Master Methoden, Ansätze und Best Practices für die reibungslose Implementierung von SCRUM in ihren Unternehmen. Dafür lernen sie vor allem die Techniken und Prinzipien  des agilen Arbeitens für das eigene Unternehmen zu adaptieren. Als „Servant Leader“ tragen sie zukünftig Verantwortung dafür, die Zusammenarbeit in der Organisation stetig zu optimieren, was den Wert der Ergebnisse für das Unternehmen weiter maximiert.

Projektleiter und Teamleiter, die mit ihren Entwicklungsteams Produkte erstellen und kontinuierlich verbessern, lernen in der SCRUM Product Owner-Schulung vom Anforderungsmanagement bis zur Beurteilung der Zwischenergebnisse alle relevanten Prozessschritte. Hauptaufgabe eines Product Owner ist die Wert-Maximierung des jeweiligen Produktes. Damit das gelingt, delegiert er bspw. Aufgaben und optimiert den Austausch innerhalb des Teams und mit dem Kunden.

Fazit - agil, flexibel & transparent den Unternehmenserfolg sichern

Agiles Projektmanagement hat in fast allen Branchen längst Einzug gehalten. Und die Erfahrungen zeigen: nicht selten sind agile Unternehmen den Mitbewerbern deutlich voraus. Veränderungen im Markt und dessen Anforderungen rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Verbesserungen der Produkte kurzfristig anzustoßen sichert den Unternehmenserfolg. Dafür etablierte Haltungen und Sichtweisen im Unternehmen zu erneuern ist sicher kein kleiner Schritt, aber die Praxis beweist, auf SCRUM zu setzen zahlt sich in den meisten Fällen aus.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Das Problem:

In eine Führungsposition zu wechseln ist schwer. Führungskräfte müssen ihre ehemaligen Kollegen von heute auf morgen erfolgreich führen. Die erfahrene Kommunikationsexpertin Kirstin Vogel erläutert: „Eine häufige Befürchtung ist zum Beispiel, von den bisherigen Teamkollegen als Chef nicht ernst genommen zu werden.“

Aller Anfang ist schwer

Neue Führungskräfte müssen ihre ehemaligen Kollegen von heute auf morgen erfolgreich führen. Die erfahrene Kommunikationsexpertin Kirstin Vogel hat schon oft von ihren Seminarteilnehmern gehört, wie schwierig der Rollenwechsel ist: „Eine häufige Befürchtung ist, von den bisherigen Teamkollegen als Chef nicht ernst genommen zu werden.“